訪談：連續創業者怎麼用 Pre-mortem 決定何時停損

「我創業失敗過三次，每次都太晚停損。第四次開始，我在啟動前就寫好了停損條件——這改變了一切。」

編輯說明：本篇為以多位真實連續創業者經驗綜合的合成人物訪談，數字與情境經調整。內容反映我們訪談 4 位在創業圈待過 10 年以上者的共通決策模式。

受訪者背景：T，41 歲。10 年內創辦過 4 家公司，前 3 家失敗收場（其中 2 家拖到燒光最後一塊錢才收）、第 4 家現在進入 Series A。她認為自己的「停損能力」是第四家公司能撐到現在的關鍵——而這個能力來自她開始用 Pre-mortem 框架。

Q：第一家公司你拖了多久才收？

T：18 個月。後 9 個月我每個月都知道「這個產品 PMF 不成立」，但我每個月都告訴自己「再三個月看看」。最後是錢真的沒了才被迫關。團隊散得很難看，因為大家都看到我撐到最後一秒。

現在回頭看，那 9 個月的延遲是純粹的沉沒成本謬誤——我已經投入太多時間、太多人情、太多自我形象在這個公司上，所以我用「再試試」掩蓋「我害怕承認失敗」。

T：第三家公司結束之後我去讀了一些決策心理學的書，遇到 Gary Klein 的 Pre-mortem。當時我心想：「如果我在每家公司啟動前都做這個練習，我可能可以省掉好幾年。」

第四家公司啟動的第一週，我跟兩位 co-founder 關起門做了一次完整的 Pre-mortem。我們假設 18 個月後公司收掉了，寫下最可能的失敗原因——寫了 47 條。

我們把它們分組。發現大部分集中在三類：產品定位錯了、現金流斷裂、共同創辦人關係破裂。三類加起來涵蓋了 38 條，剩下 9 條是各種長尾事件。

產品定位的停損條件是：連續兩個 quarter MAU 沒成長到目標 70% 以上。現金流的停損是：跑道剩 6 個月還沒簽下下一輪 term sheet。共同創辦人關係的停損是：連續三個月有任何兩位之間出現「我不想跟 ta 一起開會」的訊號。

派上了一次很關鍵的。第 9 個月，我們的產品定位指標跑到只有目標的 53%。按照 Pre-mortem 寫下的條件，這是「需要嚴肅評估 pivot 或關閉」的訊號。

如果是第一家公司的我，我會說「再試試」、找各種理由解釋為什麼數字會回來。但因為我們九個月前親手寫下了「這個情況需要嚴肅評估」這句話，當時的我就被迫面對。

我們開了一個專門的 pivot 會議，最後決定砍掉原本的 B2C 方向、轉做 B2B 工具版本——這個 pivot 後來成為我們拿到 Series A 的關鍵。如果沒有那個提前寫好的停損條件，我們會繼續在 B2C 燒錢半年，等到沒錢才被迫 pivot，那時可能已經來不及。

Pre-mortem 不是寫完就放著的儀式。重點是「把失敗條件寫成可量化的訊號」、「定期看自己有沒有逼近那個訊號」、「逼近時必須開一個專門面對它的會議」。三件事缺一不可。

另外一個我學到的事：沉沒成本檢查對創業者特別重要。每三個月問自己一次：「如果我今天才剛走進這家公司、知道現在的狀況，我還會啟動嗎？」如果答案是不會，那繼續投入的不是錢，是你的未來時間。

T 的故事點出了 Pre-mortem 在創業情境最大的價值：它把「停損決定」從「失敗當下的痛苦判斷」轉移到「啟動時的冷靜設計」。同一個決定，在不同情緒狀態下做，品質差距巨大。

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