決策殘骸案例：Kodak、Blockbuster、Theranos——他們本來能用什麼框架救自己

決策案例分析最容易犯的錯，是「事後諸葛」：知道結果之後，所有早期訊號都看起來明顯。這篇試圖反向操作——用 Apexhone 的框架，把三個經典失敗案例的決策過程拆開，標出真正可以套框架的關鍵節點，看看當時的決策者「就算用當代知識也能掌握」的選擇是什麼。

案例一：Kodak —— 發明數位相機卻死於數位相機

Kodak 在 1975 年由工程師 Steven Sasson 發明了世界第一台數位相機，重 3.6 公斤、解析度 0.01 megapixel。內部報告明確指出：數位將取代底片，時程估計 15-20 年。Kodak 高層的反應是「先別讓任何人知道」。

關鍵節點不在 1975，在 1996 年——當數位相機開始進入消費市場，Kodak 仍然把 80% 的研發資源放在底片化學上。

套用 兩扇門檢查 加 機會成本：把研發資源從底片轉到數位，是雙向門——錯了還可以轉回來。維持現狀則是單向門，因為當市場翻轉時你已經失去人才與技術 lead time。Kodak 高層把這兩個方向的可逆性搞反了。

套用 Pre-mortem：「五年後 Kodak 破產了，原因是什麼？」這個問題如果在 1996 年的董事會被認真問過，答案幾乎一定會是「我們沒能跟上數位」。但他們從來沒認真問。

案例二：Blockbuster —— 拒絕用 5000 萬美元買下 Netflix

2000 年，Netflix 創辦人 Reed Hastings 飛到 Dallas 提案：5000 萬美元，把 Netflix 賣給 Blockbuster，並負責經營 Blockbuster 的線上業務。Blockbuster CEO John Antioco 與團隊在會議中差點笑出來。當時 Blockbuster 市值 60 億美元，Netflix 還在賠錢。

套用 不對稱風險報酬：5000 萬對 Blockbuster 是九牛一毛。如果 Netflix 失敗，損失有限（且還能保留資產）；如果 Netflix 成功，買下來就消除了最大競爭對手。這是教科書級的不對稱賭注，理性的選擇是買。

套用 能力圈：Blockbuster 高層的能力圈是「實體門店連鎖管理」，不是訂閱經濟。承認自己不擅長新模式、買下擅長的人來經營，是正確判斷。但他們選了相反方向——用自己舊能力圈的標準去評估新模式，於是覺得 Netflix「沒商業邏輯」。

Blockbuster 在 2010 年破產。Netflix 2024 年市值約 3000 億美元。

案例三：Theranos —— Elizabeth Holmes 與從未存在的技術

Theranos 宣稱用一滴血就能檢測上百種疾病，巔峰估值 90 億美元，投資人包括 Larry Ellison、Rupert Murdoch 與 Walgreens。2015 年被《華爾街日報》Carreyrou 揭露技術從未真正運作。

投資人套用 基率預測：在 Theranos 出現之前，從未有任何一家公司用單一滴血做出他們宣稱的事。生物醫學突破的基率非常低——大多數宣稱「顛覆性」的醫療新創都失敗。從基率出發，至少應該要求技術獨立驗證。

套用 安全邊際：Theranos 拒絕讓獨立實驗室驗證技術，這個訊號本身就是「沒有安全邊際」。在生物醫學，任何「我們不能讓你看」的理由都應該被視為極度危險訊號。

套用 反向思考：「如果我要做一個騙局，最理想的條件是什麼？」答案會是：吸引名人董事會增加可信度、阻擋技術揭露、用 NDA 控制離職員工發言。Theranos 完美符合每一條。

共同模式：失敗者都跳過了「失敗劇本」

三個案例完全不同產業，卻共享一個結構：決策者從未認真寫過自己的失敗劇本。Kodak 沒問「如果我們五年內被數位取代會是怎樣」；Blockbuster 沒問「如果訂閱模式真的成功會是怎樣」；Theranos 的投資人沒問「如果這技術根本不存在會是怎樣」。

Pre-mortem 之所以是 Apexhone 推薦的入門框架，不是因為它最酷，而是因為它強迫你提前面對最不舒服的情境。一個十五分鐘的失敗劇本練習，可能就能避免十年後的失敗結局。

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