案例｜Jobs 1997 年砍 350 條產品線：機會成本最誠實的版本

1997 年 Steve Jobs 回到 Apple 時，公司有約 350 種產品線——從印表機、相機、各類顯示器到不同型號的 PowerBook。Jobs 在第一次產品評估會議上做的事，後來成為策略決策最常被引用的例子之一：

他在白板上畫了一個 2×2 的格子。橫軸：消費者 / 專業；縱軸：桌機 / 筆電。然後他說，公司未來只做這四個格子裡的產品，其他全部砍掉。

從 350 條產品線砍到 4 條。

機會成本的真實尺寸

當時 Apple 的工程師、產品經理、業務團隊全部在反對。每一條被砍掉的產品線，都有一群人能舉出充分的理由說「這個值得繼續」：客戶基礎、技術獨特性、即將上市的新版本、過去的研發投入。

每一個論點單獨看都成立。但 Jobs 看到的不是「該不該砍 A」，而是：

每一個還在做的產品，都在偷走我們做下一件對的事的時間。

這是機會成本框架最誠實的版本。他要的，不是「這條產品線值不值得做」（孤立的問題），而是「比起把這些工程資源、設計資源、品牌注意力集中在四個產品上，繼續維持 350 條真的更好嗎？」

答案顯然不是。

為什麼大多數人不敢這樣選

機會成本在數學上不難理解，但在心理上難以執行。原因有三：

1. 損失感比收益感強烈：砍掉的東西是具體的（這條產品有 1,200 個客戶）；獲得的東西是抽象的（聚焦會讓我們做更好的下一個產品）。
2. 承諾升級：每條產品線都已經投入了人力、時間、預算。承認「不該繼續」等於承認過去的判斷錯了。
3. 集體反對的壓力：350 條產品線背後是 350 群利害關係人。同時得罪所有人需要極強的內在判斷。

Jobs 能做到，是因為他把問題重新框定了：不是在做「砍與不砍」的決定，是在做「Apple 接下來五年要成為什麼公司」的決定。

套用到自己的決策

你不需要砍 350 條產品線，但你大概也在做太多事。

問自己：

• 如果我現在把時間 / 精力 / 資金的 80% 集中在 1 件事上，那件事是什麼？
• 要做到這件事，我必須停下哪些事？
• 那些事，我為什麼一直不敢停？

最後一題的答案，通常就是你的盲點。

完整的引導問題在 Apexhone 的機會成本框架頁。